La inteligencia emocional en la empresa: de la competencia individual al rendimiento organizacional

Introducción

En La inteligencia emocional en la empresa, Daniel Goleman (1999) sostiene que el desempeño sobresaliente en el trabajo no depende solo del cociente intelectual ni de la pericia técnica, sino de un conjunto de competencias emocionales que permiten a las personas reconocer, regular y aplicar sus emociones —y las de los demás— para lograr resultados superiores. El libro, continuación aplicada de su propuesta original sobre inteligencia emocional, traslada el foco del individuo aislado a los contextos organizacionales, articulando un modelo de competencias que incide en selección, desarrollo, liderazgo y cultura corporativa.

Del rasgo a la competencia

Goleman propone pasar del “rasgo” de inteligencia emocional (una capacidad general) a competencias observables que impulsan el rendimiento en roles específicos. Estas competencias se agrupan en cinco dominios: autoconciencia, autorregulación, motivación, empatía y habilidades sociales (Goleman, 1999). La autoconciencia facilita leer con precisión el propio estado interno; la autorregulación permite canalizar emociones y gestionar impulsos; la motivación sostiene el esfuerzo orientado a metas; la empatía hace posible comprender perspectivas y emociones ajenas; y las habilidades sociales convierten esa comprensión en influencia, coordinación y cooperación. El punto central no es “sentir mejor”, sino desempeñar mejor: las competencias emocionales son predictoras de conductas laborales que aportan valor.

Evidencia y medición

El giro práctico de la obra se apoya en herramientas de evaluación por competencias (p. ej., el Emotional Competence Inventory, ECI), diseñadas para vincular comportamientos con resultados en el puesto (Boyatzis & Goleman, 2002). Más allá del instrumento específico, la tesis de Goleman se ve respaldada por décadas de investigación que asocia la inteligencia emocional —especialmente en su forma “basada en habilidades/competencias”— con criterios de desempeño laboral, liderazgo y efectividad de equipo (Cherniss & Goleman, 2001). Metaanálisis posteriores han reportado correlaciones significativas entre inteligencia emocional y desempeño, por encima de lo explicado por personalidad y CI en diversos contextos (O’Boyle Jr. et al., 2011), aunque la magnitud del efecto varía según la forma de medir EI y el criterio de rendimiento utilizado.

Liderazgo y clima organizacional

Uno de los aportes más influyentes del libro es conectar liderazgo e inteligencia emocional. Los líderes efectivos no solo definen dirección; crean clima emocional: un tono afectivo que moldea motivación, cooperación y aprendizaje. Competencias como autocontrol, transparencia, empatía y gestión de conflictos sustentan estilos de liderazgo resonantes que elevan el compromiso y el desempeño colectivo (Goleman, 1999; Cherniss & Goleman, 2001). En esta línea, la inteligencia emocional opera como palanca sistémica: pequeñas mejoras en líderes clave se multiplican a través de equipos y procesos, impactando innovación, servicio y calidad.

Selección y desarrollo: del potencial a la práctica

Goleman subraya que las competencias emocionales pueden aprenderse, siempre que el desarrollo sea deliberado, experiencial y sostenido en el tiempo. Programas eficaces combinan: (a) evaluación 360° para aumentar autoconciencia; (b) metas de desarrollo específicas y situadas en el rol; (c) práctica con feedback en contextos reales; (d) coaching y apoyo del sistema (jefes, RR. HH., cultura) para reforzar hábitos (Boyatzis, 2008). La clave es traducir “insights” en microconductas recurrentes —por ejemplo, pausar y parafrasear en conversaciones difíciles— que, repetidas, consolidan nuevas rutas de respuesta emocional y social.

Objeciones y límites

La propuesta no está exenta de críticas. Se ha señalado la heterogeneidad conceptual de la inteligencia emocional (rasgo vs. habilidad vs. competencia), el riesgo de solaparse con factores de personalidad, y la variabilidad en la calidad de instrumentos de medición. Goleman responde —implícita o explícitamente— enfatizando el terreno pragmático: más que un constructo unitario, la carpintería de competencias que pueden observarse, entrenarse y relacionarse con indicadores de negocio. Aun así, conviene usar herramientas validadas, triangular fuentes (autoevaluación, 360°, resultados) y evitar la “infalibilización” del concepto.

Implicaciones para la gestión

1. Adoptar el enfoque de Goleman implica alinear ciclo de talento y estrategia:

2. Perfilado por competencias para selección y promoción, priorizando las que diferencian desempeño en cada rol.

3. Desarrollo centrado en hábitos emocionales y sociales críticos (feedback, escucha empática, regulación bajo presión).

4. Liderazgo que modela las competencias esperadas, creando un clima de seguridad psicológica y aprendizaje.

5. Métricas que vinculen EI con resultados (retención, satisfacción de clientes, productividad, calidad), evitando quedarse en “soft metrics”.

Conclusión

La inteligencia emocional en la empresa permanece vigente porque ofrece un puente operativo entre emoción y rendimiento. Su contribución no reside en añadir una moda a la gestión, sino en mostrar cómo capacidades emocionales —convertidas en competencias observables— explican diferencias sustantivas de desempeño, especialmente en roles de influencia. La promesa del enfoque no es “ser más amable”, sino ser más efectivo: lograr metas de negocio mientras se preserva la salud psicológica de las personas y se fortalece la calidad de las relaciones laborales.

Referencias

1. Boyatzis, R. E. (2008). Competencies in the 21st century. Journal of Management Development, 27(1), 5–12. https://doi.org/10.1108/02621710810840730

2. Boyatzis, R. E., & Goleman, D. (2002). Emotional Competence Inventory (ECI). Boston, MA: Hay Group.

3. Cherniss, C., & Goleman, D. (Eds.). (2001). The emotionally intelligent workplace: How to select for, measure, and improve emotional intelligence in individuals, groups, and organizations. San Francisco, CA: Jossey-Bass.

4. Goleman, D. (1999). La inteligencia emocional en la empresa. Barcelona, España: Kairós. (Trabajo original publicado en 1998 como Working with Emotional Intelligence).

5. O’Boyle, E. H., Jr., Humphrey, R. H., Pollack, J. M., Hawver, T. H., & Story, P. A. (2011). The relation between emotional intelligence and job performance: A meta-analysis. Journal of Organizational Behavior, 32(5), 788–818. https://doi.org/10.1002/job.714